Давно мечтаете выучить японский язык?

Регистрируйтесь на главную программу онлайн-школы

«Японский язык за 3 шага»

Узнать подробности

Японский менеджмент. Особенности японской корпоративной культуры

Во всем мире Япония известна как страна, совершившая послевоенное «экономическое чудо» и занявшая второе место в мире после США по экономическим показателям. Фраза «made in Japan» стала символом технологичности и высокого качества товаров. И это после того, как Япония потерпела сокрушительное поражение во время Второй мировой войны, которое вплотную приблизило японскую экономику к краху. Что же произошло? Почему Япония смогла совершить такой рывок и стать одной из великих экономических держав?

По мнению многих учёных, не последнюю роль в послевоенном экономическом развитии страны сыграла модель менеджмента и корпоративная культура японских компаний. Система японского менеджмента начала формироваться в 1950-х годах и к 1970-м годам приобрела ту форму, которую в настоящее время принято называть «классической». На протяжении долгого времени она считалась одним из главных преимуществ японских компаний, которые позволили Японии стать одной из крупнейших экономик мира. Давайте посмотрим, чем характеризовалась классическая модель японского менеджмента, впечатлявшая своей эффективностью западных специалистов.

Особенности японского менеджмента. Пожизненный найм

Очень часто японскую систему менеджмента называют просто «система пожизненного найма». И это не случайно, так как пожизненный найм является отличительной особенностью управления персоналом японских компаний. Термин «пожизненный», который мы обычно встречаем в уголовном праве, как нельзя лучше характеризует эту практику трудоустройства – после окончания учебного заведения японец устраивался на работу в какую-либо фирму и оставался там вплоть до 55 лет, то есть до своего выхода на пенсию, а иногда и больше, так как почетного опытного сотрудника выгонять вовсе не спешили.

Неформальным обязательством компании в системе пожизненного найма являлся принцип неувольнения своих сотрудников даже в кризисные для компании времена, так как все сотрудники рассматривались как важные участники жизни компании. Даже неквалифицированность или нерадивость работника в большинстве случаев не приводила к его увольнению – ему просто находили должность и деятельность, в выполнении которой он мог наиболее эффективно проявить себя или просто не мешал другим сотрудникам и руководству, если уж совсем не справлялся со своими обязанностями. Объясняется это тем, что в классической модели японского менеджмента не принято увольнять сотрудника, и здесь свою роль играет принцип «потери лица»: уволил сотрудника – заставил его «потерять лицо» перед другими работниками компании. А так делать в японском обществе не принято.

Кстати, выходить из ситуации, когда совсем уж необходимо уволить сотрудника, но по каким-либо причинам это сделать нельзя (например, согласно положениям трудового законодательства), стали очень оригинальным способом – некоторые компании создали «комнаты безделья», где сотрудник проводит своё рабочее время, по сути, не занимаясь ничем. Японцы – очень трудолюбивый народ, и каждодневное безделье способен вынести не каждый. Другой способ – наоборот, завалить сотрудника работой, пока он сам не изъявит желания уволиться. Если же дело все-таки доходило до увольнения сотрудника, процедуре не придавалось большой огласки, чтобы не ставить его в неудобное положение и не нарушать гармонию в коллективе. Однако перечисленные кардинальные методы использовались в исключительных случаях, и практика пожизненного найма в своём обычном виде применялась в большинстве крупных японских компаний на протяжении многих десятилетий.

Особенности японского менеджмента. Оплата по старшинству

В послевоенное время в Японии наблюдался дефицит квалифицированных кадров, учебные заведения просто не успевали подготавливать нужное количество образованных работников в ситуации бурно растущей экономики. Имевшие хорошее образование японцы стремились найти более высокооплачиваемое место, часто переходя из компании в компанию. Отчасти для того, чтобы удержать квалифицированные кадры на одном месте, компании стали внедрять систему оплаты с учетом возраста и трудового стажа работника. А решивший перейти в другую компанию сотрудник на новом месте лишался своего трудового стажа и снова начинал с маленькой заработной платы и скромной должности. Таким образом, компании значительно уменьшили текучесть сотрудников в другие компании, что явилось еще одним фактором укоренения системы пожизненного найма.

Основу заработной платы японского работника составляла личная тарифная ставка, которая формировалась с учетом возраста, непрерывного трудового стажа, уровня образования, квалификации и только затем личных заслуг работника (в отличие от большинства западных фирм, где основное внимание уделяется личным достижениям). В некоторых случаях возраст работника мог определять 90% размера ставки. Помимо заработной платы могли выплачиваться различные премии и надбавки за год. Завершающим элементом «пожизненной» заработной платы становилось выходное пособие, составлявшее сумму заработка за 4-5 лет.

Особенности японского менеджмента. Внутрикорпоративное обучение

При приеме выпускника на работу работодатели часто большее значение придавали личным достижениям во время учебы и статусу учебного заведения, нежели полученной специальности. Потому как нанятый на работу молодой сотрудник получал необходимые для трудовой деятельности теоретические и практические знания и навыки уже на своем рабочем месте. Для этого ему было необходимо пройти обучение для адаптации к стилю и методам работы компании. Часто к молодым работникам приставляли более старших специалистов, в результате чего происходила передача опыта и знаний, необходимых для работы именно в этой компании.

В целях дополнительного обучения персонала на предприятии постоянно организовывали различные долгосрочные и краткосрочные программы обучения, полностью финансируемые компанией. Средств на обучение сотрудников японские компании никогда не жалели. Затраченные финансы рассматривались как необходимые инвестиции в развитие человеческих ресурсов, а значит, в будущее всей фирмы.

Особенности японского менеджмента. Трудовая ротация

Еще один популярный метод обучения, а заодно продвижения по карьерной лестнице – трудовая ротация, то есть изменение должности или трудовой функции работников. Чтобы овладеть необходимыми навыками для работы в компании, сотрудник должен был постепенно пройти все ступени должностной иерархии, начиная с самой нижней и постепенно продвигаясь наверх с накоплением опыта. Работников переводили с одной должности на другую примерно раз в пять лет, и новая должность могла быть никак не связана с предыдущей. Например, работника отдела маркетинга могли перевести непосредственно в производственный отдел. Таким образом, сотрудник должен был пройти долгий тернистый путь трудовой деятельности в разных отделах и даже филиалах компании, прежде чем достигнуть руководящей должности. В итоге же компания получала высококвалифицированного работника широкого профиля, который лично разбирался в многообразных, даже производственных, процессах деятельности фирмы. Поэтому среди руководителей японских компаний и в настоящее время сложно встретить достаточно молодого работника (в отличие от западных компаний), так как руководителем может стать только тот, кто прошел все ступени иерархии.

Особенности японской корпоративной культуры

Но с чем же связано применение методов управления, которые, как можно предположить, достаточно дорого обходились японским компаниям?

Дело в том, что руководители японских конгломератов убеждены, что персонал является главным ресурсом развития компании. Сотрудники признаются не столько объектом управления, сколько субъектом деятельности, который активно участвует во всех происходящих в компании процессах. Считается, что японский менеджмент – это менеджмент с «человеческим лицом», в котором создаются условия для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов. Неслучайно одной из причин успеха японского менеджмента называют умение работать с людьми.

Для классической модели управления японских компаний характерно создание своеобразной внутрикорпоративной «семьи», которая отличается почтительным отношением к старшим, высоким авторитетом руководителей, чувством отождествления себя с компанией, чувством гордости за свою компанию. Политика руководства компании заключалась в том, чтобы воспитать у работников отношение к компании как к единой семье, которую нельзя ни в коем случае подводить и на благо которой нужно самоотверженно трудиться. Для создания дружеской атмосферы в коллективе руководители постоянно взаимодействовали с персоналом: контролировали рабочий процесс, консультировали, принимали жалобы относительно трудового процесса, даже говорили на личные темы. Известная привычка собираться после работы в какой-нибудь забегаловке, чтобы вместе выпить и пообщаться, также отчасти решала эту задачу.

В кризисных ситуациях усилия по воспитанию преданности к своей компании окупались, так как срабатывал механизм особой взаимоподдержки. Например, компания могла жертвовать своей прибылью, чтобы не увольнять своих сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, жертвовали увеличением заработной платы и прочими полагающимися им выплатами, разделяя трудности с компанией.

Еще одна черта японского народа – группизм, который, как утверждают ученые, сформировался у японцев на основе принципа коллективного труда (в частности, из-за традиционной практики выращивания риса) и который не мог не проявиться в трудовой деятельности. Толкование японцами «целого» как «нечто большего, чем суммы частей» (в отличие от западного «целое – это сумма всех частей, его составляющих») позволяет нам понять роль индивида в группе и роль самой группы в японской корпоративной культуре. Мировоззрение сотрудников компаний и в настоящее время определяет ориентация на коллектив и коллективные ценности. Это проявляется, например, в консенсусном стиле принятия решений или коллективной ответственности за какие-либо просчеты и промахи. Например, часто можно видеть случаи, когда руководство предприятия коллективно приносит извинения потребителям за выпуск бракованных товаров или другие упущения.

К тому же, в результате подчинения интересам группы уменьшается стремление реализовать свои собственные интересы, поэтому серьезные конфликты – довольно редкое явление в японском коллективе, так как совместно направленная деятельность позволяет достичь максимальной гармонии 和 (wa) в отношениях между сотрудниками компании.

Чувство преданности и стремление принести пользу коллективу и компании в целом также проявились в таких чертах японцев, как трудолюбие и усердие. Самый яркий пример – распространенная среди японцев практика сверхурочной работы 残業(zangyo:), часто без соответствующей оплаты труда, ведь человек, отправляющийся в положенное время домой, расценивался как нелояльный сотрудник. В целом, нередки случаи, когда обычный японский офисный служащий работает не менее 80 часов в неделю (к слову, средняя норма продолжительности рабочей недели в России в два раза меньше – 40 часов). В результате, преданность делу и своим работодателям настолько «въелись» в кровь японцев, что в Японии появился феномен «смерть от переутомления», или по-японски кароси 過労死 (это слово состоит из трех кандзи: 過 – ka, верхнее чтение глагола sugiru «превышать, быть чрезмерным»; 労 – ro: «труд, заботы»; 死 – shi «смерть»).

Доходит даже до парадокса: как пишут многие иностранцы, имевшие опыт работы в японской фирме, часто значение приобретает не продуктивность работника, а время, которое он провел на рабочем месте. Работы может быть немного, однако преданные работники могут специально затягивать выполнение определенной задачи – например, делать простейшую презентацию в течение нескольких дней. Таким образом, многие служащие работают более восьми часов шесть дней в неделю, часто без отпусков и не отдыхая в праздничные дни, жертвуя своей личной, семейной жизнью и сном, чтобы доказать преданность компании и не выделяться из толпы. Правительство Японии, понимая, в каком положении оказываются японские служащие, все же пытается на официальном уровне бороться с переработками, однако привычки народа не так просто изменить.

Если вы бывали в Японии, то наверняка могли обратить внимание на такую особенность японского метро и поездов дальнего следования, как толпу японцев, спящих на протяжении всего пути. Среди офисных служащих это вполне нормальное явление, так как работающий допоздна японец редко успевает выспаться дома после продолжительного рабочего дня и вынужден «досыпать» по пути на и с работы.

Еще одним следствием идеи лояльности компании стала такая особенность японцев, как полная идентификация себя с компанией: на вопрос о своей профессии японец в большинстве случаев назовет вам свою фирму, а его социальный статус напрямую связывается со статусом и престижем его компании.

Таким образом, в классической системе менеджмента японец достаточно тесно отождествляет себя со своей компанией и убежден в собственной значимости и незаменимости для коллектива и предприятия в целом. В свою очередь, японская компания «заботится» о своих сотрудниках, обеспечивая постоянную занятость и постоянно растущую заработную плату, неся ответственность за обучение сотрудника, способствуя созданию на рабочем месте атмосферы, в которой сотруднику было бы наиболее комфортно работать. В настоящее время в модели японского менеджмента наметились определенные сдвиги – из-за экономической и демографической ситуации в стране. Однако рассмотрению этого вопроса можно посвятить отдельную статью или даже исследование, поэтому сегодня затрагивать его не будем.

На первый взгляд может показаться, что классическая система японского менеджмента – это очень хорошая и продуманная система, при которой персонал получает ряд преимуществ и бонусов. Однако не стоит забывать о том, что модель менеджмента и корпоративная культура формируются в соответствии с национальной культурой, менталитетом и этнопсихологическими особенностями самого народа. Таким образом, иностранцу работать в такой системе может быть некомфортно и даже трудно. В то же время, подобная модель распространена, в основном, в крупных японских компаниях-конгломератах, которые способны покрывать затраты, связанные с ее применением, поэтому занятость в более мелких компаниях может быть совсем иной формы.

Но если вы все же мечтаете попробовать свои силы в японской компании, вам, несомненно, понадобится отличное знание японского языка. В таком случае, советуем вам начать с наших курсов: просто пройдите по ссылке и запишитесь!

2969 0
Дата: 27.02.2018 / Рубрика: Японская культура
Вконтакте
Facebook
WordPress
На указанный адрес вы сможете получить ответы